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LEMONDE.FR | 08.03.12 | 11h56

Certes, désormais, une entreprise européenne sur deux environ, a décidé de publier des indicateurs, des procédures pour accroître la mixité dans les entreprises, selon l'étude de McKinsey Women Matter 2012. Mais seulement 20 % les ont réellement mis en oeuvre. Car pour y parvenir, il faut que les managers s'y engagent. Or, ils sont ultra-majoritairement des hommes : à hauteur de 78 % dans l'encadrement moyen en Europe, 91 % dans les comités exécutifs, 98 % parmi les PDG. Ils sont donc très peu nombreux à accepter de renoncer à leurs privilèges et à inciter les autres à en faire autant.

Quelques-uns ouvrent la voie. Non pour des raisons d'éthique, disent-ils. Mais parce qu'ils sont convaincus que c'est une nécessité pour rendre leur entreprise plus performante. Michel Landel, directeur général de Sodexo, est de ceux là. "Il est essentiel d'être dans le mélange, la mixité, la diversité de penser, de sentir, de réagir. C'est dans cette diversité que nous trouvons et continuerons à trouver des forces", déclare ce patron d'un groupe de 410 000 collaborateurs dans le monde, dans Patrons Papas (Ed. Le Cherche-Midi).

Stéphane Richard, PDG de France Telecom-Orange est sur la même longueur d'onde. "Il faut expliquer que le modèle unique du dirigeant n'est plus celui de l'homme blanc, ingénieur polytechnicien, de 45 ans et plus", explique Laurent Depond, directeur diversité du groupe Orange. "Car il peut conduire à des erreurs, comme la prise de décision adrénaline, l'esprit de conquête, selon lequel il faudrait par exemple, absolument acquérir une société, pour prendre un concurrent de vitesse ; sans envisager les risques. Notre étude diversité et performance a montré que 70 % des boutiques Orange les plus performantes étaient gérées par des femmes, alors qu'elles ne sont que 50 % à la tête des magasins."

STEREOTYPES

Traduisant cette volonté en acte, ces deux dirigeants ont décidé que la diversité était un enjeu stratégique pour leur entreprise. Chez Sodexo, la directrice de la diversité du groupe, Rohini Anand, une femme d'origine indienne, basée aux Etats-Unis, est directement rattachée au directeur général. Jean-Michel Monnot décline cette stratégie en Europe. Les objectifs chiffrés ont été définis, comme celui de compter 25 % de femmes parmi les 300 premiers dirigeants en 2015. Pour y parvenir, "il faut former, sensibiliser les salariés. Les femmes, autant que les hommes, sont scotchés sur leur stéréotypes", explique-t-il. D'où, ses "journées d'inclusion". L'entreprise a aussi créé son réseau Swift pour "Sodexo Women International forum for talents", qui regroupe 25 femmes de quinze pays. "C'est une force de proposition concrète auprès du Comex".

Orange a aussi son réseau de réflexion stratégique. Il est composé pour 80 % de femmes, et présidé par Delphine Ernotte, directrice générale adjointe du groupe "pour compenser la sur-représentation masculine du groupe dans les autres instances de direction", explique M. Depond.

Une attention particulière est portée aux évolutions de carrière des femmes "pour éliminer les scories dans les processus de décision. Comme l'argument selon lequel une femme ne peut être promue parce qu'elle est jeune avec enfants. Ou qu'il faut avoir moins de 35 ans, pour bénéficier de la qualification 'haut-potentiel', voie royale de progression".

Des programmes de mentoring éclairent la vision de chacun. Chez Sodexo, "un français, membre duComex français était le mentor d'une suédoise travaillant en France, seule femme du comité de direction (Codir). Elle lui mentionnait que ses sujets étaient systématiquement traités en fin de réunion. Le mentor a réalisé qu'il lui arrivait bien souvent de faire la même chose", raconte M. Monnot. Autre exemple : "une femme, du Comex européen, était la mentor d'une autre femme, qui dirige le secteur des services aux prisons au Royaume-Uni. La mentor a réalisé qu'elle n'aurait jamais nommé une femme à ce poste, alors que c'était tout a fait faisable; la preuve lui en était fournie".

Dans ce groupe de service, la flexibilité des horaires s'est accrue, au bénéfice de tous. "J'ai pu assister au conseil de classe de mon fils grâce à Michel Landel. Deux jours avant, il m'avait fixé un rendez-vous, juste à ce moment là. Je lui ai dit que je ne pouvais pas. Je n'ai pas eu à me cacher", raconte M. Monnot. La question de l'évolution de carrière ne se poserait pas : "les hommes auront plus de mal à justifier leurs compétences [puisque les femmes vont leur faire davantage concurrence]. Mais le groupe est en développement. Il y a beaucoup d'opportunités", poursuit-il.

"ON NE VA PAS LES TUER !"

Ce qui n'est pas le cas chez France Telecom-Orange. "Le gâteau n'est pas indéfiniment extensible. On ne va pas les tuer !", résume Laurent Depond. "Pour faire accéder les femmes à des postes de responsabilité, il faut trouver d'autres filières de progression". Comme celle de l'expertise. "Elle ne compense pas la perte du statut de leader, mais présente d'autres aspects positifs. Comme le plaisir du travail bien fait, la plus grande visibilité à l'extérieur par la participation à des réseaux d'experts", explique M. Depond. Les salaires ne seraient pas un problème: "certains experts sont mieux payés que les managers".

Les associations de femmes participent désormais à ce type de réflexion. Celle de "devancer les craintes masculines, et en particulier celles des cadres moyens qui vivent le plus mal cette accroissement de la diversité", explique Dana Allen, co-présidente d'European Professional Women Network (EPWN)-Paris, l'un des principaux réseau de femmes en entreprises. "Une priorité importante de l'EPWN-Paris en 2012, est de trouver les moyens d'impliquer les hommes dans nos réflexions", ajoute Marie-Christine Maheas, co-présidente de ce mouvement, sur le site internet de cette association.

Aux Etats-Unis, Catalyst, groupe de réflexion sur les femmes en entreprises, également implanté au Canada, en Europe, et en Inde franchit encore un pas supplémentaire en créant la "communauté en ligne MARC pour Men advocating for real change", un réseau d'hommes qui défendent cette cause de la mixité en entreprise. Pour un réel changement, cette fois-ci.

Annie Kahn